Değişime Direnç

 

DEĞİŞİME DİRENÇ

 

GİRİŞ

Çağımız, insan düşüncesinin sürekli olarak değiştiği nazik ve buhranlarla dolu bir devre içindedir. Bu devrenin en sarsıcı olayı ise, değişimin neden olduğu yeni toplum yapısıdır. Değişimin estirdiği rüzgarlar, insanı ve insanla ilgili her şeyi farklılaştırmakta, yeni tür aile düzenleri, değişik çalışma ve yaşama biçimleri, yeni bir ekonomi, yeni siyasal anlaşmazlıklar ve en önemlisi de değişik bir bilinç getirmektedir.

Dünyada her gün birtakım alanlarda değişimler meydana gelmektedir. Bu değişimler en çok da işletme ve örgüt çevresini etkilemektedir. Yönetim süreçlerinde, üretim, pazarlama, finansman ve diğer faaliyetlerle ilgili konularda, takip edilmesi güç değişikler yaşanmaktadır. Özellikle teknolojik gelişmelerin hız kazanması ve elde edilen bilgi birikimi sayesinde, çok kısa zaman içerisinde bir durum diğer bir duruma doğru hızlıca geçmekte yani değişimi oluşturan asıl özü meydana getirmektedir.

Değişimin, beraberinde getirdiği bunca yenilik, gelişme, karmaşık bir psikolojik ve sosyolojik varlık olan insan tarafından bu kadar kolay kabul edilmemektedir. İnsanın yapısında, yaşamının her evresinde değişime karşı bir duruşu vardır. Bu duruş, kişinin elde etmiş olduğu, yılların birikimi ve düzeni sonucu oluşan alışkanlıkların değişmesini istememesinden kaynaklanmaktadır. Örgütleri meydana getiren baş faktör insandır. İnsan olmadan örgüt olmaz. Ancak örgütlerin bu değişen yapı içerisinde ayakta kalabilmeleri ve diğer örgütlerden bir farkı olabilmesi için değişimi takip etmesi, öğrenmesi ve kendi bünyesinde uygulaması gerekir.

 

1. DEĞİŞİME DİRENÇ

Değişime direnç göstermek, değişimin statükoyu bozması, bilinenden uzaklaşmayı gerektirmesi, alışılandan vazgeçmeyi öngörmesi nedeni ile rahatsız edici bir olaydır. Bir cismi hareket ettirmek için kuvvet uygulamak gerektiği gibi, insanlarla ilgili değişim için de bir nevi kuvvet uygulamak gerekir (Koçel, Tamer, 1998:485).

İnsanların Değişmek İstememesinin Gerçek Nedenleri

Ne yapılırsa yapılsın yönetici, değişmeyen işgören tipini tanır. Bazen bu direncin nedenlerini anlamak kolay olmaktadır; çalışan iktidarın el değiştirmesinden, yeni beceriler öğrenmek zorunda kalmaktan, yeni bir ekibe katılmanın getireceği stresten korkmaktadır. Ama bazen de bu direncin nedenleri daha karmaşık olabilir. Çalışan kendisini kolayca değiştirebilecek beceri ve zekaya sahiptir, şirkete yürekten bağlıdır, değişimi gerçekten desteklemektedir ama tüm bunlara rağmen, anlaşılmaz bir şekilde, değişim için hiçbir harekette bulunmaz.

Örgüt psikologları, bu dinamiğe çoğu kez tanık olmuştur ve yapılan araştırma ve analizler şaşırtıcı ve hiç de umulmayan sonuçlara götürmüştür. Değişime diren. Ne muhalefet etmek demektir ne de basit bir ataletin sonucudur. Tersine, birçok insan değişim konusunda samimi bir taahhüt altına girdiğinde bile, farkında olmadan alttan alta büyük bir enerjiyle, kendisini rakip bir taahhüdün altına sokar. Bunun sonucunda ortaya çıkan ve değişimi geciktiren dinamik denge direnç gibi görünür ama aslında söz konusu olan şey değişime karşı bir tür kişisel bağışıklıktır.

Bir yönetici, çalışanın kendisini böyle rekabet halindeki taahhütler altına soktuğunu ortaya çıkardığında, bu akıl dışı ve etkisizleştirici davranış birdenbire şaşırtıcı bir anlam kazanır ve bunun mükemmel bir hüner olduğu görülmektedir. Ayak sürüyen proje liderinin, önüne konan görevde başarılı olması halinde bir sonraki adımda önüne çıkabilecek daha da zor görevlerden kaçınmak amacıyla, farkında olmadan, kendisini rakip bir taahhüt altına soktuğu görülmektedir. İşbirliği yapmaya yanaşmayan bu kişinin, ekip çalışmasına tutkuyla ve samimiyetle bağlı olduğu halde, bütün iddialı ekip çalışmalarında doğal olarak yaşanan çatışmaların dışında kalmada aynı derecede kararlı olduğu görülür.

Etkin yönetim demek, aslında yaptıkları işte daha başarılı olabilmeleri için, insan kendi sınırlılıklarını aşmalarına yardımcı olmak demektir.

İnsanların direnç gösterme sebeplerini genellersek şu başlıklar altında toplamamız mümkün olur (Koçel, Tamer, 1998:485):

1.1.1. İş ile İlgili Nedenler:

Bunlar, kişinin halihazırda organizasyonda yaptığı iş ve değişim sonucu yapacağı iş ile ilgilidir. Bu nedenden ortaya çıkan direncin kaynakları şunlar olabilir:

  • Teknolojik işsizlik korkusu

  • İş yükü artışı korkusu

  • Teknik bilgi yetersizliği korkusu

  • İş / ücret / ödül ilişkisinde değişiklik korkusu

  • Değişimi teknik olarak imkansız görme

  • İş koşullarında değişiklik korkusu

  • Maliyet yüksekliği

Çalışanların yaptıkları işle ilgili belirtilen bu konulardaki düşünceleri, zaman zaman değişime karşı koymalarına, değişimi arzu etmemelerine ve olumsuz tutum sergilemelerine neden olmaktadır.

1.1.2. Kişisel Nedenler

Değişime karşı olumsuz tutum alma, direnme ve karşı koymanın bazı kişisel (psikolojik) nedenleri olarak şunlar belirtilebilir:

  • Bilinmeyen korkusu

  • Güvenlik ihyityacı

  • Alışkanlıklasrdan vazgeçme zorluğu

  • Değişim hakkında bilgi sahibi olmama

  • Başarısız olma endişesi

  • Çıkar kaybı

  • Yeni şeyler öğrenme zorluğu

  • Dar görüşlülük

  • Daha önceki kişisel tecrübeler

  • Kendine güvenmeme

Bu nedenlerin bazıları birbiri ile ilgili olmakla beraber, ana fikir olarak ağırlık, kişilerin değişim olayı hakkında bilgilerinin olmaması, olayın dışında kalmaları, değişimin kendilerine dayatılması ve bilinmeyen korkusu üzerindedir. Bu nedenlerden kaynaklanan direnç sadece o kişi ile sınırlı kalmamakta, organizasyondaki diğer kişilere de yayılmaktadır.

1.1.3. Sosyal Nedenler:

Organizasyonun formal yapısı ne olursa olsun, departman içi ve departmanlar arası kişilerle geliştirilen informal ilişkiler ayrı bir ilişki ağı meydana getirir. Kişiler içinde yer aldıkları bu ilişkiler ağının özelliklerinden etkilendikleri gibi çoğu kez bu ilişkilerden çok bağımsız olarak hareket edemezler.

Değişime karşı bir direnç kaynağı olabilecek başlıca sosyal nedenleri şu şekilde sıralayabilir:

  • Değişim amaçları ile grup normları ve hedefleri arasındaki farklar

  • Değişimi öneren / uygulayanlara (değişim elemanları) karşı olumsuz tutum ve güvensizlik

  • Yakın çevresinin, grubunun değişime karşı olumsuz tutumu

  • Mevcut sosyal ilişkilerden vazgeçmeme arzusu

  • Değişim çalışmalarının (ekibinin) dışında kaldığı inancı

  • Dışardan yönlendirmeden hoşlanmama

  • Değişimin sadece belli bir grubun çıkarı şeklinde algılanması

1.1.4. Değişime Direnç Ölçeği / Doğrultusu

Çalışanların değişime karşı direnç göstermeleri çeşitli şekillerde ortaya çıkabilir. Bunu tam olarak gösterebilmek için bir çeşit değişime direnç ölçeğinden yaralanılabilir. Bu ölçek üzerinde değişime istekli olma ve tam olarak kabul etmek bir uç; değişimi reddederek organizasyondan ayrılma diğer bir uç olarak belirtilmiştir. Bu iki uç arasında kabul alanı, kayıtsızlık alanı, pasif direnç alanı ve aktif direnç alanı olmak üzere dört alan belirlenmiştir. Her alan kendi içinde değişik tutum ve davranışları içermektedir. Bu ölçeği aşağıdaki gibi göstermek mümkündür:

 

1.2. Değişime Karşı Direncin Gerçek Nedenleri

Değişim, rasyonel ve duygusal reaksiyonları harekete geçirdiğinden değişim sürecinde, çeşitli kaynaklardan dirençle karşılaşılmaktadır. Değişikliğe karşı tepkilerin nedenleri rasyonel, örgütsel, psikolojik, ekonomik, sosyolojik olmak üzere beş tanedir.

1.2.1 Rasyonel Nedenler

Değişimin niteliği, türü ve süreci tepkilerin ortaya çıkmasında oldukça önemlidir. Bu nedenler şunlardır:

Herhangi bir değişimin direnme ile karşılaşmaması için onun en uygun zamanda ortaya atılması gerekir. Yönetici bu görevi yerine getirirken, değişimin hem işletmenin hem de toplumdaki diğer olaylarla ilişkisini ve zaman planlanmasını dikkate almak zorundadır. Aynı zamanda örgütlerindeki her değişimde çalışanların uyumu için belli bir zamanın verilmesi gerektiğini de bilmesi gerekir.

Diğer taraftan değişimin maliyeti de önemlidir. Kazandıracaklarından maliyeti çok yüksek olan değişim programları direnç yaratabilir.

Yapılan her değişim sırasında çalışanlar bu durumu öğrenmek için fiziksel ve bedensel ek çaba gösterirler. Yeni durumu anlamama onlarda başaramama kompleksi yaratabilir. Ayrıca bu ek çaba kişilerin mevcut rahatını bozmak demektir (Eren, Erol 1993:208). Bu durumda çalışanlar öğrenme konusunda yardım edilmeyip, sorunlarıyla tek başına bırakılırsa değişime tepki gösterebilir.

1.2.2. Örgütsel Nedenler

Değişimin teknik açıdan işletmeye uygunluğu da önemlidir (Sabuncuoğlu vd, 1999:218).

Her örgütün içinde durağanlığını sağlayan sistemler vardır. Bu sistemler örgütün iç yapısını oluştururlar. Yani örgüt bu yapıyı devamlı kılabilmek için değişime direnç gösterir. Özellikle işletmeye aktarılan ve uygulanmaya çalışılan değişimler, örgütün biçimsel (formal) yapısı üzerinde değişikliklere neden olabilir. Değişim nedeniyle bazı bölümler veya servisler ortadan kalkar veya işlevlerini yitirirler. İşte bu durum, işletmelerde eski ilişkileri bitirip yeni ilişkilerin ortaya çıkmasına neden olur. Böylece mevkisini, yetkilerini, bir takım sosyal olanakların kaybeden kişiler doğal olarak değişime karşı gelirler.

 

Her örgüt birbirine bağlı alt sistemlerden oluşmaktadır. Birinin diğerini etkilemeden değişimi gerçekleştirmek mümkün değildir. Değişim bir grup üyelerinin gereksinmelerini karşıladığı ölçüde üyeleri açısından çekici olacaktır. Bu çekicilik üyelerin başkalarını etkileme ve başkaları tarafından etkilenmeye daha yatkın olmaya yol açar.

İşin yeniden tasarımı ve yapısal bir değişme çalışanın uzun yıllar üstlendiği sorumluluğu başkasına vermesine neden olur. Bu da değişime olan direnci ortaya çıkarır.

Grup hareketleri değişmede bir baskı unsuru olarak ortaya çıkar. Özellikle grup üyeleri değişimi istememişlerse değişime karşı çıkarlar. Grup ortamında değişim, birden fazla kişileri etkilediğinden, grubun tepkisi bireylerin tek tek tepkilerin toplamından daha fazladır. Grup üyeleri, ekonomik kayba sebebiyet verse bile bir takım değişimleri, kendi prestijleri, aralarındaki birlik ve ilişkilere hatta maharetlerine tehdit olarak götürüp direnme yoluna giderler.

Örgüt içindeki yetki, sorumluluk ve karar verici otoritenin yeniden dağılımı veya değişimi örgütte bir takım tepkilere sebep olur.

Kaynak dağılımında en büyük paya sahip olan bireyler ve gruplar, kaybın ekonomik olarak kesilmesi korkusuyla oluşan değişimlere tepki gösterirler.

1.2.3. Psikolojik Nedenler

Çalışanlar sürekli yaptıkları, alışkanlık haline gelmiş işlerin yerine yeni işleri yapmada zorluk çekerler. İşgörenin, bir işte uzun yıllar alan ustalaşmasının, bir değişmeyle elinden alınması; yeni işin acemiliğinin içine atılması korkusu, onu kendini savunmaya itmektir.

Güvenliğe şiddetle ihtiyaç duyan insanlar özellikle değişime karşı çıkarlar. Çünkü değişim onların güvenlik duygularını tehdit etmektedir.

Psikolojik direncin bir başka sebebi bireyin gelirinin azalması şüphesinden kaynaklanmaktadır.

İnsanlar algılama zorluğu, dikkat etmeme gibi psikolojik nedenlerden dolayı meydana gelen değişimi fark edemezler. Bunun yanında otomasyondan oluşan üretim hattında çalışan kişiler üretilen işin sonucunu görmediklerinden kendilerinde işe karşı ilgisizlik duygularının oluştuğunu hissederler. Bu da kişilerin değişime karşı direnç göstermelerine neden olur.

Çalışanların tepki vermesinin bir başka nedeni ise başkalarının ne düşüneceği hakkındaki korkularının olmasından kaynaklanır.

Değişim çalışanlar için belirsizlik anlamına gelmektedir. Örgüt üyeleri açısından beliren bu durum, değişimlerin gelecekteki etkileri hakkında üyelerin yeterince bilgi sahibi olmamalarından kaynaklanmaktadır. Belirsizlik ise daima tehdit edici bir unsur olarak direnmeyi davet etmektedir.

Örgütler büyüdükçe, çalışanlarından uzaklaşmaktadır. Küçük örgütlerde çalışanlar önemli bir yere sahipken, büyüyen işletmelerde kişinin yaptığı işlerin boyutu küçülmektedir. Özellikle örgütte otomatik olan ve olmayan yerlerde çalışan kişiler arasında bazı faktörlere bağlı olarak farklılıklar saptanmıştır. Şöyle ki, otomasyonda işe olan dikkat ve çalışanlar arasındaki mesafe daha fazladır. Bu da bireyler arasındaki etkileşimi azaltmaktadır. Bununla beraber, otomasyon teknolojisindeki gürültü de çalışanlar arsındaki etkileşimi ortadan kaldırmaktadır. Hem iletişim eksikliğinden ortaya çıkan kişiler arası yabancılaşma hem de örgütün çalışanından uzaklaşması kişilerde tepkiye neden olabilir.

Değişme kimi zaman çalışanlar arasında yarış olmasına neden olmaktadır. Yarışmaya yanaşmak istemeyenler, yarışmaktan korkanlar, yenileşmeye karşı direnebilir.

1.2.4. Ekonomik Nedenler

Çalışanların değişmeyle ilgili olarak en büyük korkuları teknolojik otomasyondur. Çalışanlar otomasyona, işlerini kaybedecekleri korkusuyla direnç gösterirler. Çünkü çalışanlar eski öğrenmiş olduğu bilgi, yetenek ve alışkanlıklarını kaybederken, yeni teknolojinin gerektirdiği yeni süreç ve teknikleri öğrenmek zorunda kalırlar. Çalışanlar uzun vadede bu değişimin ekonomi için daha faydalı olacağı ve yeni iş imkanları yaratacağına inanmakta güçlük çekerler. Bir işi öğrenmek için yıllarını vermiş olan kişinin yapacağını makine gerçekleştirirse, çalışanın verdiği bütün emekler yok olur. Onun için önemli olan kendisinin ve ailesinin bugün ki refahıdır. Hem statünün hem ustalığının ve ekonomik gücünün kaybolması hem de yeniden bilinmeyen bir şeyi öğrenme zahmeti bireyi değişimlere karşı direnmeye götürebilmektedir.

Değişmelerden dolayı, çıkarların ortadan kalması da direnmeyi ortaya çıkarır. Çıkarları ortadan kalkan ve zedelenen kişilerin sayısı ve gücü ne kadar fazla ise direnmede o kadar güçlü olur.

1.2.5. Sosyolojik Nedenler

Değişme girişimleri, yalnızca çalışanı etkilemez, aynı zamanda çalışanların meydana getirdiği grupları da etkiler. Bu nedenle çalışanlar içinde bulundukları grubun varlığını kaybetmesinden korktuklarından değişime karşı çıkarlar.

Değişim özellikle gruplarda var olan biçimsel olmayan ilişkileri tehdit eder. Çalışanın eski iş grubundan ayrılması hatta eski iş arkadaşlarının bazılarının haksızlıklara uğramaları veya işten atılmaları grup havasını bozacağından değişimlere karşı tepkiler kaçınılmaz olur.

Değişmenin amaçları ile grubun amaçları uyuşmadığı zaman çatışma ortaya çıkabilir. Grup üyeleri bu çatışmadan kaçınmak için değişime karşı direnişe geçerler.

Örgütlerde var olan gruplar yöneticileriyle birlikte çalışmaya alışmış olabilirler. Değişimle birlikte yöneticilerin değişmesi grup üyelerinde korkuya ve tepkiye neden olur.

2. ÖRGÜTLER NASIL DEĞİŞİR?

Araştırmalar örgütlerin esas olarak iki yoldan değiştiklerini göstermektedir: zorlamayla ve evrimci uyarlanmayla ( MESS, çev: Ahmet Kardam, 2003:73). Birinci durumda değişim kesintilidir ve büyük teknolojik yenilikler, kritik kaynaklar bakımından yaşanan bir darlık veya bolluk ya da düzenleyici, yasal, rekabetsel veya politik arenada meydana gelen ani değişikler nedeniyle çoğu zaman örgüte dayatılır veya üst yönetim tarafından gerçekleştirilir. Bu koşullarda değişim ani ve çoğu zaman sancılı olabilir. Evrimci değişim ise, bunun tersine yumuşaktır, adım adım ilerler, merkezsizdir Geniş ve kalıcı bir sıçramayı daha az altüstlükle zaman içinde gerçekleştirir.

Bunların yanında değişime direnci ortadan kaldırmak için sayabileceğimiz yollar mevcuttur.

2.1. Etkin Vizyon ve Misyon

Örgütsel değişimi gerçekleştirme ve buna karşı olan direnci azaltmanın bir yolu örgütün etkin vizyon ve misyona sahip olmasıdır.

Vizyon, örgütün gelecekteki fotoğrafını ifade eder. Bir örgüt vizyonu, en basit şekliyle, tüm çalışanların paylaştığı örgütün geleceğine ait bir resim demektir (Senge, Peter 1997:227).

Misyon ise, örgüt üyelerine bir istikamet vermesi ve anlam kazandırması maksadıyla belirlenmiş ve örgütü bezer örgütlerden ayırt etmeye yarayacak uzun dönemli bir görev ve ortak bir değer şeklinde tanımlanabilir (Dinçer, Ömer, 1998:10). Misyon vizyonu gerçekleştirmek için bir araçtır. Bir merdivenin tepesi örgüt için ulaşılması gereken yerdir. Yani vizyonunu ifade eder.

Örgüt çalışanlarına örgütün etkin bir vizyona ve misyona sahip olduğu iyi bir şekilde anlatılırsa, bu kişilerin değişimi kabullenmeleri daha kolay olacaktır.

2.2. Katılım

Katılım direnmeyi en az seviyeye indiren en etkili yenilik getirme yöntemlerinden biridir. Değişimden etkilenen kişilerin, değişimin geliştirilmesi, yaratılması, planlanması ve uygulanması aşamalarına katılması muhtemel direnci azaltır.

Katılım sayesinde çalışanlar değişimi sahiplenirler. Katılıma sağlanan insanların kendilerini değişim amaçlarına uydurmaları daha kolaydır. Hatta kararlara katılım sayesinde yapılacak yeniliğin örgüte olduğu kadar personelin amaçlarına da nasıl hizmet edeceği öğrenilmekte, böylece örgütsel amaçlarla bireysel amaçların bağdaşması, yönetimle astlar arasında olması muhtemel çelişkilerin çözümlenmesi olanak içerisine girmektedir.

2.3. İletişim

Örgütlerde oluşan bir çok sorunun temelinde çalışanlar arasındaki iletişim eksikliği gelmektedir. İletişim, katılımın tercih edilmediği, doğrudan ve zorlayıcı yaklaşımların benimsendiği değişim durumları da dahil olmak üzere, tüm değişim ortamlarında hayati bir önem taşır. Tüm değişikliklerde, sebeplerin açıklanması, aciliyet derecesinin anlaşılması ve tüm ilgililerin değişimin ne demek olduğunu öğrenmeleri için iyi iletişim sağlanarak, direnişin azalmasına yardımcı olunabilir.

2.4. Eğitim

Yeni teknik bilgiler gerektiren veya kişilerin yeni düşüncelere yabancı kalmasına sağlayan değişimde eğitim oldukça önemlidir. Örgütlerde değişime karşı oluşan direnişler uygun eğitim programları ile azaltılabilir. Eğitim yoluyla çalışanlar değişimin getireceği yararları ve iş kolaylıklarını öğrenerek belli bir rahatlığa kavuşurlar. Böylece ilgili personel önceden değişikliğe hazırlanmış olur (Eren, Erol, 1993:140). Özellikle değişimin uygulanmasına yardımcı olmak üzere tasarlanmış bir eğitim yaklaşımı, hem iyi bir iletişim kurmak hem de katılımı sağlamak için bir araç olabilir. Özellikle bilgi eksikliğini gidermek ve yanlış bilgileri düzeltmek amacıyla eğitim çalışmalarının önemi artmaktadır.

2.5. Pazarlık ve Anlaşma

Değişimden etkilenecek kişilerle, değişimin amacı, kapsamı, metodu ve süresi konusunda pazarlık yapmayı ifade eder (Koçel, Tamer, 1998:489).

Örgütsel değişim açısından pazarlık, önerilen değişim programı üzerinde çalışanın desteğini sağlamak üzere yönetimle çalışanın uzlaşmaya varmasıdır. Uzlaşmada her iki tarafında çaba ve fedakarlık göstermesi gerekir. Yani, pazarlıkta yönetimin grup veya kişi tarafından getirilen her öneriyi peşin olarak kabul etmesi söz konusu olamayacağı gibi, grubun veya kişinin de yönetimden gelen her öneriyi kabul etmesi mümkün değildir.

Bu yöntemle değişime tepki gösteren kişiler pazarlık yoluyla ödüllendirilebilir. Yeniliklerle artan örgütsel icraatın sonunda kişilerin kara ortak edilmesi ve onlara artan üretimden prim verilmesi gibi ödüllerle tepkileri azaltılabilir.

2.6. Baskı ve Zor Kullanma

Bu yöntem genellikle direnci ortadan kaldırmaktan ziyade bunları önleyecek tehdit, şantaj, zor kullanmayı gerektirir. Başka yöntemlerin uygulama imkanının olmadığı durumlarda yöneticiler, güç ve otorite kullanarak, değişikliklerin kabul edilmesini zorlayabilirler (Sabuncuoğlu vd, 1999:222).

2.7. Manipülasyon ve Kooptasyon

Diğer yöntemlerin çalışmadığı ve uygulanmasının mümkün olmadığı durumlarda, yönetim bilgileri ve kaynakları değişimleme (manipülasyon) taktiğini direnci gidermek için kullanılabilir. Manipülasyon, herhangi bir olayı değiştirerek kişilere farklı bir şekilde sunup, kişilerin olayı farklı bir şekilde algılamasını sağlamayı ifade eder. Bu başlangıçta direnci azaltabilir, fakat eğer kişi manipüle edildiğini anlarsa ileride daha büyük sorunlar çıkabilir (Koçel, Tamer, 1998:489). Bu yöntem oldukça riskli bir yöntemdir.

Kooptasyon ise, örgütsel değişime karşı olanları o konunun parçası haline getirmeyi ifade eder. Kişi bu yöntemle, sorunların tanımlanmasında ve çözümlenmesinde söz sahibi olmaktadır. Kooptasyon bir başka deyişle hem manipülasyonun hem de katılımın bir şeklidir.

2.8. Taviz Verme

Bu yöntem kullanılarak değişime karşı olan kişilere tavizler verilir. Var olan direnç azaltılmaya çalışılır. Değişiklik uygulamalarında, önemli görevleri bu kişilere vererek masrafsız bir şekilde onlardan yararlanılabilir.

2.9. Gönüllü Arama

Değişime olumlu tutumu olan, gönüllü kişilerle başlamak diğer çalışanları yüreklendirip, imrendirebilir.

 

KAYNAKÇA

KOÇEL, Tamer, (1998) “İşletme Yöneticiliği” Beta Yayınevi, İstanbul

DALAY, İsmail, Remzi ALTUNIŞIK, Recai COŞKUN (2002) “Stratejik Boyutuyla Modern Yönetim Yaklaşımları”, Beta Yayınevi, İstanbul

MESS, Türkiye Metal Sanayiciler Sendikası, (2003) “Kültür ve Değişim”, Çev. Ahmet Kardam, BZD Yayın ve İletişim Hizmetleri, İstanbul

SENGE, M.Peter. (1997), Beşince Disiplin, Çev. Ayşegül İldeniz ve Ahmet Doğukan, Yapı Kredi Yayınları, İstanbul

EREN, Erol. (1993), Yönetim ve Organizasyon, 2. Baskı, Beta Yayıncılık, İstanbul

DİNÇER, Ömer. (1998), Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, 5. Baskı, Beta Yayınları, İstanbul

SABUNCUOĞLU, Zeyyat, TÜZ, Melek. (1999), Örgütsel Psikoloji, Alfa Yayınları, Bursa

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Yorum Yaz
Arkadaşların Burada !
Arkadaşların Burada !