Özyetkinlik Kavramı (Gemi İnşaa Sektöründe Özyetkinlik)

 
 

GİRİŞ

Post Modern Yönetim döneminin öne çıkan kavramlarından olan öz yetkinlik, şirketlerin sahip olduğu asıl yeteneği öne çıkartmayı, üretim için gerekli olan diğer süreçleri dış kaynak kullanımı ile tedarik etmeye yönlendirmektedir. Global ekonominin getirmiş olduğu rekabet ve artan müşteri taleplerine, hızlı ve kaliteli çözümler bulabilmek için geliştirilen bu formül, sektörden sektöre farklılıklar göstermektedir. Bu çalışmada da, Türkiye’deki gemi inşa sektöründe öz yetkinlik kavramının ne şekilde yer bulduğu, ne şekilde anlaşıldığı ve uygulandığı ifade edilmeye çalışılacaktır.


 

Öz yetkinlik olarak tanımlanan kavram içerisine bilgi, beceri, deneyim, yetenek, stil ve motivasyon gibi faktörler koyulabilir. Yetkinlikleri sınırlandırmak, kesin çizgiler koymak pek mümkün değildir. Liderlik, yaratıcılık, inisiyatif kullanabilme ve esnek olabilme gibi daha bir çok yetkinlikten söz etmek mümkündür.


 

Örgütlerin en önemli olan insan kaynağı, bilgi toplumu oluşumu ve global ekonominin ortaya çıkması ile bu önemi kazanmıştır. İnsan kaynağının önem kazanması, çalışanların müşteri odaklılığa yönlendirilmesini, süreç odaklı düşünmelerinin sağlanmasını, belli sorumlulukları alarak liderliği üstlenmelerini ve şirketin rekabet avantajı sağlayacağı yeterliliklere daha fazla oranda katkıda bulunmalarını ifade etmektedir.


 

Modern sonrası dönemin ortak bir özelliği olan paylaşma, etkileşim ve uzlaşmaya dayalı anlayış, öz yetkinlik kavramı içerisinde de yer alan ve özünde bu mantıkla hareket sağlayan anlayış biçimidir.


 

Farklılıklara hoşgörü gösterilen, uzlaşma, çoğulculuk ve katılımın daha kolay olduğu bir kültürel ortamın oluşması, insan kaynaklarının yetkinliklerini arttırmayı da teşvik etmektedir. Hızlı değişim süreci içinde şirketlerin ve çalışanların ortak bazı temel özellikleri taşıması gerekmektedir. Yetkinlikler, çalışanların gelişimini ölçme ve değerlendirmenin yanı sıra, benimsenen değerlere ve hedeflere dayanan sistem düşüncesinin gelişiminde de kullanılmaktadır.


 

1. ÖZYETKİNLİK

Yetkinlik, mükemmel performansın elde edilmesinde ayırt edici bilgi, beceri ve tutumları kapsayan gözlemlenebilir davranışlar olarak tanımlanabilir (1). Bir firmanın tüm kaynak ve değerleri kritik stratejik değer niteliği taşımamaktadır. Aslında bazı kaynak ve yetenekler, firma için rakiplere göre daha zayıftır ve bir yeteneksizlik alanıdır. Yani bazı kapasite veya kaynaklar, bir temel yeteneğin gelişmesine hem engel olurlar hem de onu bastırırlar. Örneğin, yetersiz kapitale sahip olan firmalar, çok kaliteli mal üretebilecek teknolojiyi, işgücünü satın alamaz veya kiralayamaz. Böyle bir durumda, kapital bir güçsüzlüktür. Stratejistler, firmaların kapasite ve kaynakları ile ilgili derin bir bilgi elde ettikten sonra zayıf alandaki rekabetten kaçınarak, firmanın kapasiteleri sayesinde kar elde edebilecek fırsatlar aramaktadırlar. Bu noktada temel yetenek faktörü ortaya çıkmaktadır.


 

Günümüzün yönetim uygulamalarının etkileyen bir gelişme olarak temel yetenek şunu ifade etmektedir: Her işletme kendisine has bir yetenek geliştirmelidir. İşletmeye rekabet gücünü verecek olan bu temel yetenektir. İşletmelerde bu temel yetenek ile doğrudan ilgili iş ve faaliyetler işletme bünyesinde yürütülmeli, diğer tüm işler outsourcing’e tabi tutulmalıdır. Bu şekilde hem organizasyon yapısı yalınlaşacak (lean organization), hem organizasyon kademeleri azalacak hem de üst yönetim stratejik konularda düşünmeye daha fazla vakit bulacaktır.


 

Şirketlerde gelişime yön veren kesim çoğunlukla yöneticiler olmasına karşın, bunların zaman içinde kalıplaşan alışkanlıklar, daralan bakış açıları ya da birimler arası sınırlar buna engel olabilmekte, şirketlerin gelişimleri istenilen seviyeye ulaşamamaktadır. Halbuki, yapılan işin hakkını verebilmek için neyin, niçin ve nasıl yapıldığına bütün bir sistem bütünlüğü içerisinde bakmak, ağaçla birlikte ormanı görmekle mümkün olabilmektedir. Böyle bir çalışma ortamı ve bunu yapabilme becerisine sahip çalışma anlayışı ise akıl ve gönül gücünün birlikteliği ile olasıdır. Küreselleşmenin ve bilgi çağına uyumun sağlanabilmesi için işletmelerde daha belirleyici bir hareket planının oluşturulması gerekmektedir.

Özyetkinlik Kavramı ve Bileşenleri

Özyetkinlik ya da temel yetkinlik olarak adlandırılan kavram, modern sonrası yönetim anlayışlarında, iki temel kavramla birlikte anılabilir: Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing) ve Küçülme (Downsizing). Her ne kadar, yetkinlik kavramını kendi başına anıyor olsak da, örgütün öz yetkinliğine doğru yönelmesi, onu hem küçülmeye hem de dış kaynak kullanımına doğru yönlendirecektir. Öyle ki, şebeke organizasyon olarak nitelendirilen örgütlenme şekli de öz yetkinliklerin kullanılması ve birlikte bir amaç birliği etrafında örgütlerin bir araya gelmesi ile oluşmaktadır.


 

Dış kaynak kullanımı, temel yeteneğine yönelen örgütün, üretim için gerekli olan diğer süreçleri dışarıdan tedarik etmesi anlamını taşır. Buradaki önemli nokta, dış kaynak kullanımı yoluna giden şirketin aslında başka bir şirketin temel yetkinliğinden faydalanıyor olmasıdır. Şirketler her zaman büyükken küçülerek temel yetkinliklerine yönelmezler. Ancak bir örgütün temel yetkinliğini fark edebilmesi zamanla ortaya çıkacağı için genelde, küçülmeler yaşanarak bu sürecin işlediği gözlenmektedir.


 

Bu belirtilen bileşenler dış bileşenler olarak adlandırılabilir. Bununla birlikte aslında örgüt içinde temel yetkinlik olarak adlandırılabilecek kavramları ifade etmek gerekir. Yetkinlik, kurumların çalışanlarından bekledikleri davranışların tarif edilmesinde kullanılan bir araçtır; çalışanların iş ve kariyer hedeflerine ulaşma yolunda kendilerine sağlanan imkanları kullanmak koşulu ile “kişisel gelişim”lerini sahiplenerek, kendilerini ve dolayısı ile kurumlarını daha ileriye taşıyabilmek için sergilemeleri gereken davranışlardan oluşan bir rehberdir (1).


 

Temel yeteneğin esas özelliği bütünleştirmeden kaynaklanmaktadır. Temel yetenek, tek tek beceri kümeleri ile örgütsel birimlerin toplamından oluşur. Tek bir kişide ya da ekipte temsil edilmesi genellikle söz konusu değildir. Belli bir beceri ile bunun katkıda bulunduğu temel yetenek arasındaki ayrım çizgisini belirlemek genellikle güçtür. Eğer bir yönetici orta büyüklükteki bir işletmedeki temel yetenekleri sayarken 40–50 “yetenek”ten söz ediyorsa, kastettiği, yetenekten çok beceriler ya da teknolojilerdir. Tersine yalnızca bir iki yetenek sayıyorsa, fazla bir anlam taşımayacak şekilde çok geniş bir harmandan söz ediyor demektir. Yararlı bir harmanlama düzeyi, genel olarak, ortaya sayısı beş ile on beş arasında değişen temel yetenek çıkaran bir düzeydir. Eğer yönetim ekibi elindeki bütün yeteneklerin hiyerarşisini –önce en büyük yetenekler, sonra temel yetenekler, sonra da kurucu beceriler- iyi kavramışsa, o zaman katkıda bulunan beceriler ile yetenekler arasındaki ayrım çizgisini çizmek, daha çok pratik bir sorun haline gelir. Her durumda, bir firmanın temel yetenekler stokunu iyi yönetebilmek için, üst yönetimin elindeki temel yetenekleri, belli özelliklere sahip tek tek bireyler düzeyine kadar kurucu beceri parçalarına ayırmayı bilmesi gerekir.

Etkin Temel Yetenek

Bir işletmenin başarıya ulaşmasını sağlayan etkin temel yetenekler şu özellikleri kapsayabilir:

  • Temel yetenek, ürünleri ve işlevleri değil, bilgi, beceri ve yetenekleri ifade eder. Eski organizasyonlarda yeteneği oluşturan geleneksel işlevler, üretim, satış ve finansı kapsamaktaydı. Günümüzde ise bu faktörlerin yerini, bilgi beceriden oluşan yetenekler aldı. Temel yetenek genel olarak, ürün ve hizmet tasarımı, teknolojik buluşlar, müşteri hizmetleri ve lojistik gibi bilgiye dayalı faaliyetleri kapsar. Bu faaliyetler, hizmet ve üretimde çok önemli bir yere sahiptirler. Bankalar, finansal hizmetler, reklamcılık, eğiti iletişim ve muhasebe kuruluşları temel yeteneğe sahip kurumlardır.

  • Temel yetenek esnek ve uzun dönemli olmalıdır. Organizasyonlar genellikle, kolayca üstünlük sağlayabilecekleri dar alanlara odaklanmaktadırlar. Özellikle tasarım ve üretim sürecinde bu şekilde odaklandıkları için esnek olmayan araçlar kullanmakta, müşteri ihtiyaçlarına benzer nitelikte ürün ve hizmetler meydana getirmede başarılı olamamaktadırlar. Esnek ve sürekli yetenekler, müşteri ihtiyaçlarına yönelik değerlendirmeler, en başarılı, ayırt edici temel yetenek stratejileridir.

  • Temel yetenekler sınırlı olmalıdır. İşletme çok fazla detayla uğraştığı zaman, işler daha karmaşık hale gelmekte, sahip olunan bazı fırsatlar kaçırılmaktadır. Bu nedenle, iyi bildikleri işi yapmaya, bunu dışındaki işleri de başkalarına yaptırmaya (outsourcing) odaklanmalıdırlar.

  • Temel yetenekler, müşterileri anlamada ve onlara hizmetler sunma ile ilgili olmalıdır. Bunun yanında, pazarda var olan eksiklikleri ortaya çıkartmalı ve bu noktalarda yoğunlaşmalıdır.

  • Temel yetenekler, organizasyonun hakim olabileceği alanlarda olmalıdır. Bazı üreticiler tüm alanlarda faaliyet gösterirken, bazıları belirli noktalara odaklanmakta ve bu alanda uzmanlaşarak faaliyet gösterdikleri pazarda başarı göstermektedirler. Bunun için üreticinin önce bünyesinde belirlediği temel yetenekleri rakiplerine oranla kıyaslaması (benchmarking) ve bu yetenekleri en iyi olacak şekilde geliştirmesi gerekmektedir.

Temel yetenekler, organizasyon yapısına uyum sağlayabilmelidirler. Eğer bir strateji yaratıcılığa, kişisel yoruma ve profesyonelliğe dayanıyorsa temel yeteneğin organizasyon sistemleri ile (organizasyon yapısı, kaynakları, yönetim sistemleri, vs.) uyum içinde olması gerekmektedir.


 

Temel yetenek kavramı, üst düzey yöneticilerin ”Ne yapmamız gerek?” sorusunu cevaplamalarına yardımcı olur. Bir firma, bireysel ürünler ve hizmetler portföyü değil, bir faaliyetler sistemidir. Bazı faaliyetler rekabette öylesine iyi performans sergilemektedir ve nihai ürün veya hizmetler açısından o kadar önemlidir ki bunlar temel yetenekler olarak tanımlanabilmektedir. Gerçek temel yetenekler rekabet durumundakine oranla daha etkin bir şekilde ve daha düşük maliyetler sergilenen, gözle görülebilir, katma değer faaliyetleridir. Bir firmanın temel yeteneklerini bu özgün ve sürekliliği olan faaliyetler oluşturmaktadır. Bir firma temel yeteneklerini doğru bir şekilde tanımlayamazsa, çekici fırsatları kaçırır ve küçük ya da olmadık fırsatların peşinden koşar. Düzgün bir şekilde tanımlanan ve kullanılan yetenekler güçlü rekabet silahı olabilirler (2).

Yetkinliklerin Özellikleri

Kişinin uzun dönemde olaylar karşısındaki sürekli düşünce ve davranışlarının sebebi olan yetkinliklerin beş tür karakteristik özellikleri vardır.Bunlar :

• Güdü: Bireyin belli bir kişi, kurum ve objelerle ilgili olarak zihninde oluşturduğu düzenli bir inanç ve davranışa sebep olan düşünce sistemidir .

• Özellik: Fiziksel özellikler ve duruma uygun cevap verebilen bilgidir. Fiziksel özelliklerin işteki önemine savaş pilotunun el- göz koordinasyonu örnek gösterilebilir.

• Kişisel Kavramlar: Bireyin değerleri, tutumları ya da kişisel imajından oluşmaktadır.

• Bilgi: Özel bir alanda kişinin sahip olduğu bilgidir.

• Beceri: Uygun fiziksel ve düşünsel performansı gösterebilme yetisidir (3).

Yetkinliklerin Belirlenmesi

Yetkinliklerin ve düzeylerinin belirlenmesi, yetkinlik modeli oluşturma sürecinin ilk adımı olarak kabul edilmektedir. Öncelikle yetkinliklerin belirlenmesi ve tanımlanması için uygun ve geçerli bir yaklaşım gerekmektedir. Kullanılan araç sadece çalışanın bireysel yetkinliklerini belirleyip bir dizi sorumluluklar vermemeli, aynı zamanda işletmenin gereksinim duyduğu yetkinliklerle bağlantının sağlanması için uygun bir yol gösterici olmalıdır. Faaliyetlerin mükemmel seviyede yapılabilmesi için, temel yetkinliklerden yola çıkılmalıdır. Bütün yetkinliklerin temel yetkinlik niteliğinde olduğu söylenemez. Genelde tüm çalışanlarda aranan ve diğer yetkinliklere göre daha baskın ve yönlendirici özelliklere sahip yetkinlikleri temel yetkinlikler olarak adlandırabiliriz.


 

Yetkinliklerin belirlenmesinde başlangıç noktası temel yetkinlikler ve işletmelerin stratejileri olmalıdır. Buradan hareketle yetkinliklerin belirlenmesinde daha doğru kararlar verilecektir. Aynı zamanda hangi yetkinliğin hangi etkin davranışı ve hangi sonucu getireceği önemlidir. Örneğin sonuca odaklanma yetkinliği hedef belirleme ve bu hedeflere ulaşma ile ilgili bir yetkinliktir. Bu yetkinliğe sahip kişiler problemi ve problemin kaynağını belirleme noktasına daha iyi odaklanabilirler. Motive etme yetkinliği güçlü kişiler beraberindeki çalışanları bireysel ve işletmeye ilişkin başarılara ulaşma konusunda teşvik edebilirler. Yönetsel bir yetkinlik olan beraberindekileri geliştirme yetkinliğinde güçlü bir kişi, çalışanların bilgi sahibi olmalarına, becerilerini geliştirmelerinin sağlanmasına, daha etkili çalışma yöntemleri oluşturulmasına ve başarıya ulaşmadaki kişisel engellerin aşılmasına yardım edebilir ve kişileri bu konuda güçlendirebilirler (4).


 

Yetkinliklerin firmalarda başlıca kullanım alanları insan kaynakları uygulamalarıdır. Bu uygulamalardan o işletmede önem verilen yetkinliklerin çıkarılması mümkün olabilmektedir. Örneğin:

• Firma işe alım sürecinde her bir pozisyon için hangi nitelikleri dikkate alıyor ? O pozisyon için yapılan iş duyurusunda yer alan nitelikler, gerekli başlıca yetkinlikler konusunda da bir ipucu vermektedir.

• Uygulanmakta olan performans değerlendirme formlarında değerlendirme kapsamına alınmış olan nitelikler ve ağırlıklandırılma şekilleri de incelenebilir. Bazı firmalarda performans değerlendirme formlarında çeşitli pozisyonlar için farklı nitelikler yer alır.

• Bu nitelikler o pozisyon için önem verilen yetkinlikler için birer ipucu olarak değerlendirilebilir, tüm pozisyonlar için ortak olan performans değerlendirme formlarından ise, firmanın önem verdiği ortak yetkinlikler hakkında bir fikir edinilebilir.

• Firmanın, ücretlendirme yaparken hangi kriterleri dikkate aldığı da bu bağlamda önem kazanmaktadır, çünkü bazı firmalarda ücretlendirme yapılırken gösterilen performansın yanında çalışanların sahip olduğ yetkinlikler de dikkate alınabilmektedir. Firmanın böyle bir uygulaması olması durumunda, ücretlendirmede dikkate alınan yetkinlikler firmanın özellikle önem verdiği yetkinlikler olacaktır.

• Firmanın terfi politikası ve terfilerde dikkate alınan kriterler önem verilen yetkinliklerin de bir göstergesidir.

• Firmanın önem verdiği yetkinlikleri algılamak, mesleki gelişimi sağlamanın yanında özellikle meslekte hiyerarşik olarak yükselme açısından önemlidir. Mesleki gelişim için hangi yetkinliklerin geliştirilmesi gerektiğini algılamak, bir başlangıç noktası oluşturur, bundan sonraki aşamada kişi, bu yetkinliklerden hangilerine ne ölçüde sahip olduğunu belirleyebilir (1).


 

Yetkinliklerin objektif olarak ölçülebileceği ölçütler geliştirmek oldukça zordur. Bu durumda

subjektif değerlendirme sonuçlarından yararlanılabilir. Bu değerlendirmelerin başında açık performans değerlendirme sistemlerinde, yöneticiler tarafından yetkinlikler konusunda yapılan geribildirim gelmektedir. Genellikle performans görüşmelerinde yöneticiler astlarının güçlü ve zayıf yönlerini belirtmektedirler.Her bir değerleme şekli avantaj ve dezavantajlarını kendi içinde barındırmaktadır. Çoklu geri bildirim sisteminde kişinin sadece tek bir bakış açısıyla, yöneticinin gözlemleyebildiği yetkinlikleri değil, onu gözlemleyebilen farklı kişiler tarafından daha doğru ve adil şekilde değerlendirilmesine çalışılmakta ve çalışanın iş sonuçlarına ulaşmak için ortaya koyduğu yetkinliklerini işin farklı aşamalarındaki kişiler değerlendirmektedir (5).

İşletmelerin Yetkinliklerine Yönelmesi

Günden güne organizasyonlar insan kaynakları süreçlerini iş bazlı sistemler yerine kişi bazlı (bilgi, beceri, kişilik özellikleri) sistemleri benimseyerek düzenlemektedirler. Müşterinin önemli bir güç haline gelmesi, “kalite” kavramını miktarın önüne geçirmiş, kalite yönetimi ve toplam kalite yaklaşımları işletmelerde yerleşmeye başlamıştır. Müşteri taleplerinin çok fazla çeşitlenerek, hızla artması, rekabetin genişlemesi, dünyanın gittikçe global tek bir pazara dönüşmesi gibi birçok etken stratejinin ve insanın öneminin fark edilmesini sağlamıştır. Değişen rekabet koşulları işletmeleri, sahip oldukları kaynakları daha etkin ve verimli kullanmaya zorlamış; mal ve hizmetlerin kalite ve fiyat açısından birbirine yaklaşması ve kar marjlarının düşmesi karlılık ve devamlılık için rakiplerden farklılaşmanın gerekliliğini gündeme getirmiştir. Farklı olmaya ve kaynakları etkin ve verimli şekilde kullanmaya çalışmak işletmeleri stratejiye, oradan da insana yöneltmektedir. Bu nedenle önceleri sadece fiziki gücünden faydalanılan insan kaynağının artık yaratıcılığından, beyin ve yürek gücünden faydalanılmaya gerek duyulmaktadır (6).

GEMİ İNŞA SEKTÖRÜNDE ÖZYETKİNLİK

Gerek Tuzla tersaneler bölgesinde yapılan gerek bazı görüşmeler, gerekse sektör ile ilgili çıkan haberler sonucunda temel yetenek kavramının ince ayrıntıları hariç genel itibariyle aynı gözden görüldüğü dikkat çekmektedir. Tüm firmaların armatör çok sayıda armatör firma ile çalıştığı ve sıkı bir tedarik zincirinin gerekliliğinin vurgulandığı sektörde rekabet avantajını oluşturan şey elbette yine temel yetenek kavramı olmaktadır. Bunu da, gerçekten böyle bir yeteneğini keşfedebilen tersaneler başarabilmektedir.

Sektörün Genel Yapısı

Global ekonominin can damarı uluslar arası denizcilik sektörü, dünya ticaretinin %90’ının taşınmasından sorumludur. Deniz taşımacılığı olmasaydı kıtalararası ticaret, hammaddelerin dökme yük olarak taşınması ve gıda maddeleri ile mamul malların ithalat ve ihracatı tek

kelimeyle “imkansız” olurdu.

Gemiler teknik olarak son derece karmaşık, değeri yüksek mal varlıklarıdır (büyük ve ileri teknoloji ürünü gemilerin inşası 150 milyon doları bulabilmektedir) ve ticaret gemilerinin işletilmesi tahmini olarak yıllık 380 milyon dolarlık bir gelir sağlamaktadır (7). Bu rakam global ekonominin %5’ine karşılık gelmektedir.


 

Global yaşam standartlarının gelişmesinde büyük rol oynayan Asya’daki endüstriyel üretime kayış, deniz taşımacılığının uygun, düşük maliyetli ve verimli olması sayesinde olmuştur. Dünya ticareti hızla büyümekte ve uluslar arası denizcilik sektörü de sunduğu hizmetlere olan talebe hızla cevap vermektedir. Sektör, piyasalarda şimdiye kadar görülmüş en uzun süreli canlılıktan büyük oranda faydalanmıştır. Denizcilik piyasaları dönemseldir ve son derece değişkendir. Piyasalardaki bu benzeri görülmemiş canlılık elbette sonsuza kadar devam etmeyecektir. Ancak sektörün hemen her alanı global denizcilikte yaşanan bu patlamadan faydalanmıştır.


 

Denizcilik sektörü, denizci milletler arasında nispeten düz bir oyun alanına sahip olma ve 10.000 kadar uluslar arası ticaretle iştigal eden ve yaklaşık olarak 50.000 gemi işleten denizcilik şirketi arasında sağlıklı bir rekabetin var olması avantajına sahiptir (7).

Denizcilik sektörü özellikle denizde can güvenliği, deniz emniyeti ve deniz çevresinin korunmasından sorumlu olan Birleşmiş Milletler Uluslararası Denizcilik Örgütü (IMO) tarafından global olarak son derece üst düzeyde düzenlenmiştir. Ayrıca Uluslararası Çalışma Örgütü (ILO) de denizciler için istihdam ve çalışma koşulları konularında standartlar belirlemektedir.


 

Dünya denizcilik sektöründe sipariş faaliyetleri 2005 yılında çok yüksek seviyelere çıkmıştır. 1 Temmuz 2005 itibariyle toplam 226,7 milyon dwt (dead weight tons-geminin tüm taşıdığı ağırlık) ve 98,5 milyon cgt (dengelenmiş groston) olmak üzere 4,324 gemi siparişi verilmiştir. 2004 yılı rakamları ile karşılaştırıldığında bu dwt olarak %23,3’lük, cgt olarak da %28,6’lık bir artışa denk gelmektedir.


 

Siparişlerde görülen genel artışa paralel olarak tüm gemi tipleri için siparişler 2004’e kıyasla daha yüksek rakamlarda seyretmektedir. Şu an mevcut tersane alanlarında sıkıntı yaşandığı için Denizcilik Müsteşarlığı yeni tersane projelerine başlamış bulunmaktadır.

Sektördeki büyük gelişmelerden biri, Altın Gemi’nin yapacağı 1 milyar dolarlık dev yatırımdır. Türkiye’deki tersanelerin dünya pazarından daha büyük pay almasını ve ülkemizin gemi inşa sıralamasında ilk beşe girmesini sağlamasının amaçlandığı bu yatırımın başka bir güzelliği de, yapılacak her geminin %75’inin yerli imalatla dünya piyasalarına sunulacak olmasıdır (8).


 

Diğer bir gelişme, Gündoğdu Tersanesi’nin, Denizcilik Müsteşarlığı’nın Karasu Limanı yanında açmış olduğu ihaleyi kazanarak, 25 milyon dolarlık bir yatırım girişimidir. 2007 yılında faaliyete başlanacağı belirtilen tersanenin, yalnızca ihraç amaçlı gemi üretimi değil, gemi yan sanayisine de katkı sağlayacağı dile getirilmiştir (8).

Sektörde Özyetkinlik Kavramı

Temel yetkinliğin ortaya çıkardığı birkaç hareketten söz etmiştik. Dış kaynak kullanımı, küçülme, birleşmeler vs. gibi. Birleşmeye bir örnek verecek olursak: Sektör içindeki branşlarında uzman olan üç firma; Cem Denizcilik, SETA Mühendislik ve Hidromekanik, güçlerini birleştirerek ambar kapaklarının projelendirilmesi, imalatı ve montajı konusunda tam müşavirlik hizmeti vermeye başladılar. Cem Denizcilik firması, bu birleşmenin sebebini, firmaları tek çatı altında toplayarak armatörlere bu konudaki ihtiyaçları için tek merkezden sorunsuz bir şekilde çözüm sağlayabilmek için gerçekleştiğini ifade etmektedir. Ambar kapakları; proje, kapakların imali, hidrolik ve elektrik donanımından oluşan dört ayrı sistemin birleşmesinden meydana gelmektedir. Önceki sistemde, ambar kapakları imal ettirmek isteyen armatörler, dört ayrı firmayla muhatap olmak zorunda kalırken, bu birleşmenin ardından armatörlerin ihtiyaçlarına tek merkezden cevap vererek daha hızlı, ekonomik ve verimli çözümler sunmak kolaylamıştır.


 

Gemi inşa sektöründe temel yetkinlikleri kolayca ifade edebilmek pek mümkün değildir. Her firma kendince, bilinçli ya da bilinçsiz bir yöne doğru yönlenmiştir. Buradaki amaç, dış ülkelerdeki tersanelerin doluluk oranlarından dolayı gerçekleşen Türkiye talebini karşılamaktır. Bu yüzden gemi inşa firmalarının çoğu yeterli bilinçlenmeye erişebilmiş değildir. Sektörün ülkemizde canlı kalabilmesi birçok faktöre bağlı olduğu gibi bu faktörler içerisinde özyetkinliklerini keşfetmiş tersanelerin önümüzdeki yıllarda daha başarılı işlere imza atabileceği söylenebilir.


 

Teknoloji geliştirerek kendisine temel yetkinlik ortamı oluşturan tersaneler mevcuttur. Bunlardan birisi olduğunu düşünebileceğimiz şirketlerden biri Çelik Tekne A.Ş.’dir. Ancak kendilerinin özyetkinlik olarak gördükleri şey aslında ortaya çıkardıkları bir fark durumudur ve rekabette kendilerini bir adım ileri çıkarmıştır. Çelik Tekne, 2001 yılında ürettiği Cosmo adlı gemisinde, Green Ship adlı teknolojiyi geliştirerek çevreci denilebilecek bir teknoloji ortaya koymuştur. Bu gelişme kendisi adına pozitif bir gelişme olmuş ve sektörde tercih edilen ilk beş firma arasına girmiştir. Fakat bu gelişme bize özyetkinlikle ilgili doğru bir kanıya ulaşmamıza imkan tanımaz.


 

Torgem adlı firmanın da gemi inşa üretimindeki bazı teknolojileri geliştirme işlerini kendi üzerinden alıp, bu teknolojiler üzerine uzmanlık yapmış başka bir şirkete devretmesi de buna bir örnek olabilir. CNC denilen kesme makineleri teknolojisi ile ilgili çalışmalarını bırakan Torgem, bu teknoloji için ayırdığı maliyet yükünden ziyade tam anlamıyla istenilen verimde geliştirme yapamadığı için bu işi dışardan tedarik etmektedir. Maliyet boyutu ikinci planda kalan bir unsurdur. Ancak maliyeti ilgilendiren kısmı, bu teknoloji ile ilgili birimin bulunması ve buna kaynak ayırması durumudur. Bu işin dışardan tedarik edilmesi, sırf bu iş için teknoloji geliştiren birimin ortadan kaldırılmasına ve yükün hafiflemesine olanak sağlamıştır.


 

Aynı şekilde yakın zamana kadar tüm vinç imal ve bakım işlerini bizzat kendi üstlenen Tuzla Gemi, çıkan aksaklıklara ve problemlere tam çözüm bulamadığı ve tekrar sorunlar yaşadığı için vinçlerle ilgili işlerini, yalnızca bu konuda uzman olan bir firmaya devretmiştir. Bu vinç imal ve bakım için ayrı bir birim bulunduğundan, bu birim ortadan kaldırılmış, birim yükü azalmış ve küçük çapta da olsa bir yalınlaşma hareketi gözlenmiştir. Ancak sadece bir iki işin bu şekilde hafifletilmesi tam etkinliği sağlayacak güçte değildir.


 

Temel yetkinliği ortaya koyabilmek bazen teknolojik yatırımı ve dolayısı ile güçlü bir mali yapıyı gerektirdiği için, çoğu tersanenin böyle bir rekabet avantajı elinde bulunmamaktadır. Tüm tersanelerde önümüzdeki birkaç yıl boyunca iş olmasının nedeni de tersanelerin doluluk oranlarıdır. Dolayısı ile temel yetkinliği ortaya çıkarmak için, buna yönelmek için özel çaba sarf eden işletme sayısı oldukça azdır. Ama unutulmamalıdır ki, başarının devamlılığını sağlayacak olan işletmeler de temel yetkinliğini keşfedebilmiş olan işletmeler olacaktır. Yalnız, buradan bazı yanılgılara kapılmamak gerekir. Sektör sadece temel yetkinliğini keşfeden ve bunun üzerine devam eden şirketlerden oluşacak anlamında bir kaygı ortaya çıkmamalıdır. Temel yetkinlik yalnızca uygulanabilir yerlerde başarı sağlar. Tüm sektörde başarıyı getireceğine dair kesin bir ifadede bulunmak yanlıştır.


 

Çeşitli görüşmeler sonucu elde edilen bazı bilgilerde ise, görüşülen tersanelerin çoğunda özyetkinlik veya temel yetkinlik kavramı ile ilgili net, tam bilgisi olan yöneticilere rastlanamamıştır. Sektörün öncü firmaları olan Torgem, Tuzla Gemi, Çelik Tekne gibi firmalar temel yetkinlik kavramı ile ilgili gelişmeleri kendi adlarına fark edip örgüt içi gelişmeleri sağlayarak katkılarını ortaya koymuştur.


 

Tüm bunların ışığında baktığımızda, sektördeki tüm firmaların armatörlerle çalıştığı göz önünde bulundurulduğunda hepsinin zaten temel yetkinlik tabanlı çalıştığı yargısına varılabilir ancak bu doğru bir ifade olmayacaktır. Çünkü temel yetkinlik olarak adlandırılan kavram sadece bir işe yönel, gerisini dışardan sağla mantığı ile açıklanamaz. Bu yüzden sektörün karmaşık yapısının iyi analiz edilmesi, armatörlerin ve asıl şirketin ihtiyaçlarının iyi belirlenmesi, temel yetkinlik olarak keşfedilmesi mümkün noktaların neleri gerektirdiğinin anlaşılması gerekmektedir.

SONUÇ

Özyetkinlik ve gemi inşa sektöründeki bakış açısının ifade edildiği bu çalışmada, Tuzla’daki tersanelerin bazılarında gözlemlenen duruma göre, temel yetenek kavramının tam anlamıyla yer bulmadığı, çok daha karmaşık ve başka kurallara göre işleyen bir düzenle işlerin yürütüldüğü anlaşılmaktadır. Kurallardan kasıt, Avrupa ve Uzak Doğu’daki tersanelerin doluluk oranları yüzünden Türkiye’ye gelen işlerin devamlılığının sağlanabilmesi için gerekli olan ortam şartlarının net olarak görülemiyor olmasıdır. Sektördeki bazı öncü firmaların kendi adlarına özyetkinliklerini geliştirmiş olması müşteri talebi oluşmasına olanak sağlasa da bu kavram tek başına uygulamaya getirilecek bir kavram değildir. Modern sonrası yönetim anlayışı organizasyon yapısında yalınlaşmayı, hiyerarşide azalmayı, kimi zaman küçülmeyi beraberinde getirir. Ayrıca bu mantığın bir örgütte yer edebilmesi, söylendiği kadar kolay olmayacaktır. Temel yetkinliğin keşfi hiyerarşik basıklığı, yalınlaşmayı ve hatta küçülmeyi getireceğinden, örgüt çalışanları üzerinde bir stres, gerginlik yaratacak, kaygılar oluşmaya başlayacaktır. Bu kaygılar sonucu iş verimlerinde düşüşler yaşanacak ve ciddi zararlar ortaya çıkabilecektir. Örnek olarak verilen özyetkinlik keşifleri başarılı keşifler değildir. Özyetkinlik daha kapsamlı bir yalınlaşmayı beraberinde getirmelidir. Ancak gemi inşa sektörü bununla ilgili ciddi girişimlerde henüz bulunmamıştır.


 

KAYNAKÇA
  1. BİÇER, Gülkibar ve Şerafettin Düztepe, “Yetkinlikler ve Yetkinliklerin İşletmeler Açısından Önemi”, Havacılık ve Uzay Teknolojileri Dergisi, Cilt.1, Sayı.2, Sayfa 13–20, 2003.

  2. EREN, Erol vd, ”Temel Fonksiyonel Yeteneklerin Firmanın Yenilik ve Finansal Performansına Etkileri”, İstanbul Ticaret Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi Sayı:7 S.201–224, 2005.

  3. SPENSER M.L. & Spenser M. S. “Competence at Work”, John Wiley & Sons Inc., 26-27, New York, 1993.

  4. İŞERİ, C. “Nasıl Bir Yöneticisiniz” Human Resourses İnsan Kaynakları Yönetimi Dergisi, Element İletişim Yayınları, Yıl: 5, Sayı: 4, Mayıs- Haziran, s.33–34, İstanbul, 2001.

  5. MAMATOĞLU, N. “Performans Sisteminizin Performansını Ölçüyor musunuz? Human Resourses İnsan Kaynakları Yönetimi Dergisi, Element İletişim Yayınları, Yıl: 6, Sayı: 1, Kasım – Aralık, İstanbul, 2001.

  6. ÖZDİLLER, İ. “Neden Yetkinlik”, Human Resources-İnsan Kaynakları ve Yönetim Dergisi, Temmuz- Ağustos, Yıl: 5, Sayı: 5, 2001.

  7. Marine & Commerce Uluslararası Deniz ve Ticaret Dergisi, Ekim 2005, vol:10, s.22–28, 48–70

  8. Marine&Commerce Uluslararası Deniz ve Ticaret Dergisi, Kasım 2005, vol:11, s.18–68


 

Yorum Yaz
Arkadaşların Burada !
Arkadaşların Burada !